“朱科長，今天安全生產(chǎn)科去紅一聯(lián)檢查工作，車上還有2個空位，你們設(shè)備管理科的王工和小高可以和他們一塊去，這樣就能少派一輛車。”7月25日一大早，車輛調(diào)度小巴就給設(shè)備管理科打電話安排用車事宜，這也是華北油氣分公司鄂南工區(qū)油田細(xì)微之處降本增效的體現(xiàn)之一。

       鄂南工區(qū)有紅河、涇河、渭北、洛河四個油田，屬典型的“三低”油藏，地下能量不足，產(chǎn)量遞減快，扭虧脫困面臨諸多挑戰(zhàn)與壓力。負(fù)責(zé)管理鄂南工區(qū)的采油一廠牢固樹立“無論油價高低,都要全力降本”的理念，在優(yōu)化產(chǎn)能、產(chǎn)量、運行、用工結(jié)構(gòu)上深挖效益泉，取得良好效果。

       一是優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，向效益好的產(chǎn)能傾斜。廠班子結(jié)合天然氣市場需求穩(wěn)定增長的形勢，以及富縣工區(qū)FP1H、FPT1井取得的良好效果，加強(qiáng)與分公司相關(guān)處室和研究院所溝通交流，推動富縣天然氣做優(yōu)做強(qiáng)，旬宜、彬長天然氣勘探評價加快推進(jìn)。廠開發(fā)研究所在加強(qiáng)富縣17口天然氣勘探井跟蹤研究的基礎(chǔ)上，優(yōu)化新富3、富古7井投產(chǎn)方案，使天然氣日產(chǎn)量始終保持在2萬方左右，全年有望超產(chǎn)超銷，多為分公司增效100多萬元；同時積極學(xué)習(xí)借鑒長慶油田經(jīng)驗，加強(qiáng)旬宜、彬長工區(qū)氣藏精細(xì)描述研究，助推分公司首次在旬宜、彬長工區(qū)部署天然氣風(fēng)險探井2口，助推天然氣成為鄂南工區(qū)新的效益增長點。目前旬宜1井已經(jīng)完鉆，彬1井正在辦理地方相關(guān)審批手續(xù)。

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       二是優(yōu)化產(chǎn)量結(jié)構(gòu)，要效益好的產(chǎn)量份額。從去年年底開始，采油一廠通過多種途徑向分公司傳遞原油復(fù)產(chǎn)呼聲。同時安排研究所和生產(chǎn)運行部門，采用“四線五區(qū)”經(jīng)濟(jì)評價模型，對鄂南生產(chǎn)井區(qū)、井組效益復(fù)產(chǎn)可行性進(jìn)行了評價，形成4套原油復(fù)產(chǎn)方案，最終優(yōu)選紅河36、紅河42-55、紅河60、涇河2四個現(xiàn)金流為正的單元復(fù)產(chǎn)，全年生產(chǎn)原油3.8萬噸，新增現(xiàn)金流2526萬元。同時認(rèn)真總結(jié)油井復(fù)產(chǎn)后的動態(tài)變化，對比關(guān)停前的油井生產(chǎn)規(guī)律，重新梳理總結(jié)，不斷加深油藏認(rèn)識，并有針對性地開展溫和注水、周期注水以及不同周期的間抽制度試驗，著力培育鄂南石油持續(xù)效益發(fā)展的新動能。

       三是優(yōu)化運行結(jié)構(gòu)，降低原油生產(chǎn)成本。生產(chǎn)運行是企業(yè)管理鏈條中最為重要的模塊，也是影響效益最為直接的環(huán)節(jié)。采油一廠結(jié)合鄂南原油復(fù)產(chǎn)單元及配產(chǎn)情況，加大集輸力度，集輸率高達(dá)68%，拉運距離縮短三分之一，拉運量減少40%，全年預(yù)計節(jié)約油水到運費120萬元。同時借鑒陜北工區(qū)伴生氣發(fā)電的成功經(jīng)驗，對涇河、紅河油田65口復(fù)產(chǎn)井套壓、套管氣量、含水、日產(chǎn)油量進(jìn)行綜合對比分析，優(yōu)化出兩個井場3口井采用伴生氣發(fā)電，日回收利用套管氣400方，節(jié)約電費300余元。同時積極配合分公司相關(guān)部門盤活閑置資產(chǎn)，中石化內(nèi)部調(diào)撥設(shè)備53臺，分公司內(nèi)部調(diào)撥68臺，減少固定資產(chǎn)原值685.43萬元，凈值412.07萬元。

       四是優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，盤活現(xiàn)有人力資源。結(jié)合分公司天然氣大發(fā)展的需求實際，以全體員工為培訓(xùn)對象，以崗位技能培訓(xùn)為核心，以“一人多能、一人多崗、一崗多能”及“轉(zhuǎn)崗能上崗、上崗能勝任”為目標(biāo)，選派員工到鄂爾多斯特培所、河南油田等培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，進(jìn)行輸氣工、壓力管道巡檢維護(hù)、高壓焊工等技能取證培訓(xùn)，培訓(xùn)人數(shù)達(dá)952人次，為實現(xiàn)人員跨行業(yè)、跨單位流動奠定了基礎(chǔ)。積極推進(jìn)分配制度改革，通過提高績效工資系數(shù)、外部業(yè)務(wù)收入按比例獎勵、廠長基金輔助獎勵等形式，提高基層一線、外攬業(yè)務(wù)、自主經(jīng)營承包人員和單位的績效工資。今年上半年，績效工資分配明顯拉開差距，最高差額達(dá)到70%以上。同時對標(biāo)先進(jìn)開展“三定”工作，為進(jìn)一步深化油公司改革、推進(jìn)自主經(jīng)營承包做好準(zhǔn)備。

       “當(dāng)前，無論是從短期扭虧脫困看，還是從長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展看，我廠最迫切、最重大的任務(wù)是從理念、技術(shù)、管理三大革命入手，大幅降低成本。要完成這項艱巨任務(wù)，唯有靠改革。改革一定會有陣痛，但陣痛過后才能迎來新生！”吳旭光廠長深有感觸地說。（王武科）